“目视管理”、“一人多机”、“u型设备布置法”。
这些富有创意且实用的管理方法，取得了初步的成效，丰田的产量马上以看得见的速度增长。
大野耐一在丰田公司的地位也稳步提升。
通过对生产现场的观察与思考，他又提出了一系列革新，
比如“三分钟转换法”、“现场改善”、“自働化”、“五问法”、“拉动式生产”。
这些方法的不断完善，最终使丰田扭亏为盈，同时建立起了一套适合日本国情的生产方式。
丰田创始人——丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，
因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。
丰田喜一郎十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。
这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了
利用米国进口的钢材生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；
而用日本自己生产的钢材生产齿轮，每天则只能生产12件。
如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。
为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。
为解决此矛盾，他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献，在对生产体现生产过程的科学管理方面。
首先，他将全公司的工厂结构进行了调整，实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。
其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。
他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。
再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。
按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。
按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。
今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。
1973年秋，石油危机，日本经济下滑到负增长的状态。
但是丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增！
于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。
同时日本学术界也开始关注丰田的生产方式，许多教授对其详细研究，不断地完善丰田生产方式，极大地丰富了丰田生产方式的内容，并使其体系化，丰田生产方式终于逐步成型。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了米国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。
同时，还经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。
一场持续至今的制造业的革命，有关精益生产，正在悄然在世界范围内开始兴起。
20世纪五十年代，丰田的状况可谓生死攸关，在这个时候，丰田大胆地派遣丰田英二去了解、学习福特的大批量生产。
在丰田英二回来以后，并没有因为福特的生产方式不适合日本而气馁，而是通过研究福特的生产方式，大胆而创新的去摸索、开发适合自己的生产方式。
学习、创新能挽救企业与水火之中。
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看完几篇丰田公司的文章，沈笑夫伸伸懒腰，满意地笑了！
过瘾！舒爽！